Die Apotheke des 21. Jahrhunderts:
Management- oder Führungsaufgabe? Teil I
Die »Hebel« in Ihrem Unternehmen
Unterschied. Was sind Strategie, Struktur, Kultur eines Unternehmens? Wie kann ich sie für mich nützen? Woran erkenne ich die ungeschriebenen Gesetze meiner Organisation? Fragen, die über Erfolg und Misserfolg sowohl großer als auch kleiner Betriebe entscheiden.
In der Sprache der Inuit gibt es über 20 unterschiedliche Bezeichnungen für Schnee. Diese Information über die verschiedenen Schneequalitäten scheint in dem Umfeld der Inuit überlebenswichtig zu sein. Obwohl es beim Thema Wirtschaft nie um persönliches Überleben geht – wir uns aber oft so verhalten –, gibt es dennoch viele hilfreiche Unterscheidungen, deren Kenntnis zumindest über geschäftlichen Erfolg und Misserfolg entscheidet. Wenn wir die bewusste Unterscheidung zum Beispiel zwischen Management- und Führungsaufgaben zur Verfügung haben, wenn wir erkennen, wann wir uns auf Ergebnisse und wann auf Prozesse konzentrieren sollen, und wann wir unsere Mitarbeiter anleiten oder coachen sollten, dann haben wir mit diesen Unterscheidungen zwar noch keine Rezepte – die es definitiv nicht gibt –, aber dennoch eine effiziente Orientierungshilfe bei täglichen Entscheidungen und Problemlösungen. Ich lade Sie deshalb ein, sich mit mir einige dieser Unterscheidungen näher zu betrachten und selbst zu überprüfen, ob sie in Ihrem Umfeld brauchbar sind.
Auch bei mir?
Sobald Sie mehr als einen Mitarbeiter beschäftigen – wobei es keine Rolle spielt, ob es sich dabei um Familienmitglieder, Freunde, Teilzeitbeschäftigte, Apotheker, PKAs etc. handelt –, haben Sie es mit einer Organisation zu tun. Unabhängig von der Größe einer Organisation unterscheidet man darin drei wesentliche Regelkreise, die die Abläufe und die Leistung maßgeblich gestalten. Es sind dies Struktur, Strategie und Kultur der Organisation.
Struktur …
Das Thema Struktur ist sicherlich am leichtesten zu erfassen und zu bearbeiten; da denken wir meist an Organigramme, Ablaufregeln, Aufgabengebiete und Kommunikationsmuster – wer mit wem wann zu welchem Thema spricht. Ganze Heerscharen von Beratern stürzen sich auf Unternehmen, um zu diesem Thema mehr oder weniger erprobte Rezepte zu empfehlen. Man kann ja immerhin auch sehr viele Ressourcen – vor allem Geld – in »falschen« Strukturen vergeuden.
Strategie …
Was diesem strukturellen Verhalten allerdings erst eine klare Richtung geben kann, ist die Strategie einer Organisation. Und diese zu entwickeln, ist schon weitaus schwieriger.
Die meisten auch großen und erfolgreichen Unternehmen, die ich kenne, haben sich eine sehr einfache Strategie zurecht gelegt: Nächstes Jahr machen wir 10 + x Prozent Umsatz mehr!
Und dann wird mehr oder weniger umfangreich beschrieben, mit welchen Maßnahmen man glaubt, dieses Ziel zu erreichen. In Wirklichkeit beschäftigen sich diese Unternehmen mit Taktik und nicht mit Strategie, und sie glauben der Marktforschung mehr als den eigenen Mitarbeitern. Was in jedem Fall dabei fehlt, ist die Frage nach der treibenden Kraft, nach der Energie des Unternehmens. Denn was große Unternehmen oft nur mehr aufgrund der schieren Größe und damit des Überschreitens vieler kritischer Massen gelingt, entscheidet bei Klein- und Mittelbetrieben über Erfolg und Scheitern. Fehlt die Energie, so fehlt der Erfolg oder wie es Bill Gates treffend ausdrückte: "Erfolg ist, wenn Sie hingehen und den Preis dafür zahlen." In unserem Fall ist Ihre persönliche Energie und die Ihrer Mitarbeiter der Preis, den Sie zahlen, und nun stellt sich die Frage: Kommt diese Energie aus (verbissener) Anstrengung? – dann ist der Preis auf Dauer zu hoch; oder kommt sie aus Stolz und Begeisterung? Die Garanten für nachhaltigen Erfolg.
Es mag banal klingen, aber das Umsetzen einer wohl durchdachten Strategie oder ausgefeilten Taktik löst bei niemandem Begeisterungsstürme aus. Das gemeinsame Verwirklichen eines Vorhabens (Vision?), das Mitgestalten, das aus Betroffenen Beteiligte macht, Anerkennung – nicht Lob (siehe auch ÖAZ Nr. 9/2003, S. 419 ff.) – und Verantwortung setzen diese Energie frei und machen es vor allen Dingen möglich, dass sich Mitarbeiter Verantwortung bewusst nehmen und nicht »bekommen« müssen.
Strategien leiten sich also aus Visionen ab – sonst sind sie kraftlos. Strukturen leiten sich aus Strategien ab – sonst sind sie teuer.
Kultur!
Die hierarchischen Organisationssysteme haben ausgedient. Hierarchisch geführte Familienbetriebe sterben meist in der dritten Generation. Bei Teamarbeit ist man mittlerweile auch dahinter gekommen, dass sich Teams mit ihrem Potenzial für Kreativität, Innovation und Geschwindigkeit zur Lösung ganz bestimmter Aufgaben hervorragend eignen, aber per se keine Organisationsform darstellen können. Es ist daher wieder Führung gefragt, und zwar kooperative und partizipative. Einer der häufigsten Irrtümer bei der Interpretation der Evolutionstheorie ist übrigens das »Ausleseprinzip« und das »Überleben des Stärkeren«. Heute sind sich die Forscher einig, dass von der molekularen Ebene bis hin zu den höchsten sozialen Systemen Kooperation das Wesen der Evolution ist. Also nicht Anpassung und Stärke, sondern die Fähigkeit zur Zusammenarbeit entscheidet über das »Überleben«.
Bevor ich allerdings näher auf das Thema Führung eingehe, möchte ich Sie mit dem dritten Regelkreis von Organisationen vertraut machen: der Kultur.
Beim Thema Kultur fehlen auch den meisten Experten die nötigen Unterscheidungen, weshalb ich Ihnen mit einer kleinen Geschichte von Paul Watzlawik diesen Begriff erläutern möchte:
Nach dem zweiten Weltkrieg berichteten die aus England heimkehrenden US-Soldaten übereinstimmend von einem (sexuell) aggressiven Verhalten der englischen Mädchen und Frauen. Gleichzeitig beschwerten sich englische Frauen über die häufigen sexuellen Übergriffe der US-Soldaten. Wie konnte das sein?
Die jungen Leute aus beiden Ländern benutzten ein ca. zehn Punkte umfassendes »Stufenprogramm« vom ersten Flirt bis zum sexuellen Kontakt. Die Reihenfolge dieser zehn Punkte ist allerdings in diesen beiden Kulturen – die sich grundsätzlich ja sehr ähnlich sind – völlig unterschiedlich. So ist für amerikanische Männer der Kuss ein sehr frühes harmloses Signal und erfolgt eventuell noch vor dem gemeinsamen Kinobesuch. Für englische Frauen ist der Kuss bereits auf Stufe neun! Versuchte nun der amerikanische Soldat die englische Frau zu küssen, dachte diese, dass er ganz besonders schnell »zur Sache« kommen wolle, und stieg möglicherweise auch darauf ein; was den amerikanischen Soldaten umso mehr überraschte, weil ihm »fehlten« ja nun noch sieben weitere Schritte.
Dies soll illustrieren, dass Kultur uns den gesamten Kontext und jene Werte liefert, von denen aus wir agieren, wir uns in den seltensten Fällen unserer eigenen oder gar anderer Kulturen bewusst sind und es ungeheuer schwierig ist, sich darüber auszutauschen. Jede Organisation hat eine eigene Kultur; das ist die Summe aller ungeschriebenen und unsichtbaren Regeln, die die Organisation gestalten und teilweise sogar steuern. Es gibt Organisationen, da zählt es zum guten Ton, zu Besprechungen gar nicht oder zu spät zu erscheinen. Die Beschwerde darüber ist zwar groß, aber als ungeschriebenes Gesetz – also nicht thematisiert – ist es kaum änderbar. Ich persönlich glaube nicht, dass man alle kulturellen Phänomene beschreiben kann. Aber es zahlt sich auf jeden Fall aus, innerhalb einer auch noch so kleinen Organisation sich bewusst der Kultur zu stellen und bei hilfreichen oder unliebsamen Phänomenen entweder daraus formulierte Werte zu entwickeln oder die ungeschriebenen Regeln zu hinterfragen. Diese Fragen in angemessener Form stellen zu können, ist übrigens eine klassische Führungsaufgabe.
Während Sie bei den Struktur- und Strategiethemen noch viele Experten und Literatur finden werden, gibt es zum Thema Kultur kaum Know-how. Wenn allerdings heute Daimler Chrysler dieselben Management-Probleme hat wie seinerzeit der Kreml und wenn immer mehr Menschen in unserer Arbeitswelt »ausbrennen« und gestresst sind, dann ist dies in der Regel Kultur- und Führungsthemen zuzuordnen und nicht falschen Abläufen oder Strategien.
Ernte oder Missernte?
Ich habe weiter oben jene Energie erwähnt, die notwendig ist, um eine Organisation zu entwickeln und Erfolge zu ernten. Der Begriff »ernten« erscheint mir deswegen wichtig, weil auch große Organisationen genau wissen, dass sie Risiken eingehen müssen. Das heißt auch, welche Misserfolge sie »brauchen«, um erfolgreich zu sein. Dass man ein solches unternehmerisches Risiko überhaupt eingehen kann – das jeder Bauer auch bei der Ernte hat – braucht eine möglichst konkrete Vorstellung vom Erfolg und eben die Energie, die einen durch die zwangsläufigen Misserfolge trägt.
Man sagt von kleineren Organisationen häufig, dass dort jeder nur seine eigenen Ziele verfolgt – meist genug Geld zu verdienen – und sein Leben eine deutliche Trennung zwischen Arbeit und übrigen Leben erfährt. Bei großen entwickelt sich leichter das Gefühl von Zugehörigkeit und zumindest so etwas Ähnliches wie Stolz.
Bei kleineren Unternehmen braucht es noch dringlicher ein gemeinsames Vorhaben, das sowohl den Apotheker als auch alle Mitarbeiter mit dieser Energie und dem entsprechenden Mut, Verantwortung zu übernehmen, ausstattet. Der amerikanische Management-Guru Tom Peters wurde zu seinem wohl berühmtesten Buch »In search of excellence« auf einer Taxi-Fahrt durch New York inspiriert. Noch nie zuvor hatte er sich in einem Taxi so wohl gefühlt; das lag sowohl am Ambiente des Fahrzeugs wie auch am unaufdringlichen, angenehmen Gespräch mit dem Fahrer. Der Taxifahrer, darauf angesprochen, erklärte Peters: "Ich habe mir einfach vorgestellt, was es bedeutet, der beste Taxifahrer der Welt zu sein, und ich denke, ich bin auf dem Weg dorthin." Für Peters bedeutete dies letztendlich nicht, dass sich jeder Unternehmer nur vornehmen müsste, der Beste zu sein oder sich noch ambitioniertere Ziele zu setzen, sondern für sich und seinen Bereich eben jenes Vorhaben zu definieren, das etwas ganz besonderes ist und für jene Menschen, mit denen man es zu tun hat – seien es Angestellte, Kunden oder Lieferanten –, einen Unterschied macht.
Wenn Sie all diese Gedanken konsequent weiter verfolgen, können Sie auch eine einleuchtende Grenze zwischen den angesprochenen Management- und Führungsaufgaben ziehen.
Wann immer Sie kommunizieren – im Kontext Ihrer Unternehmeskultur –, führen Sie!
Wann immer Sie dokumentieren, Abläufe skizzieren, planen etc., managen Sie!
Die Kommunikation Ihres Vorhabens, die beobachtende Begleitung Ihrer Mitarbeiter, die Unterstützung und das Coaching Ihrer Mitarbeiter und die Entwicklung eines gemeinsamen Wertesystems sind die zentralen Führungsaufgaben und die Bausteine des Erfolgs in jedem noch so kleinen Unternehmen.
Ein solches Vorhaben zu entwickeln braucht Klarheit, möglicherweise noch viele ungewohnte Unterscheidungen und den Mut, sich mit jenen Dingen zu beschäftigen, die hinter den monetären Zielen liegen. Es ist nicht einfach, aber es macht den Unterschied zwischen jenen, die überleben, und jenen, die Erfolg haben.
Ein erster Schritt wäre, sich innerhalb Ihrer Organisation mit den Kulturthemen zu beschäftigen und sie zu hinterfragen, wobei Sie wie jeder andere vor dem Problem stehen, einem Fisch erklären zu müssen, was Wasser ist.
Da Sie dieses »Kulturwasser« ständig umgibt, können Sie es nicht wahrnehmen. Die einzige Möglichkeit besteht darin, dass Sie einen Unterschied zu »Wasser« wahrnehmen. Sie müssen also den Fisch »herausziehen«.
Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen dabei!
In meinem nächsten Beitrag gehe ich näher auf die Strategie und ihre Umsetzung ein.
Der Verfasser: Mag. Michael Heinrich, MBA, VAMED, Director Unternehmensstrategie Europa
