Rosmarie Stopp

Ein wirkungsvolles Mittel zur Verbesserung der Unternehmenskultur

»Corporate Identity«

Marken schaffen. Jedes Unternehmen – besonders ein Unternehmen mit viel Außenwirkung wie die Apotheke – wird geprägt vom äußeren Erscheinungsbild sowie seiner Unternehmensatmosphäre. Die Selbstdarstellungsformen sind von Apotheke zu Apotheke sehr unterschiedlich ausgebildet, die Möglichkeiten, damit zu kommunizieren, fast unbegrenzt.

Die Unternehmensatmosphäre bemerkt ein Kunde bereits nach Durchschreiten der Tür, wenn er Ihre Apotheke betritt.
Frappierend ist, dass dieser erste Eindruck bei allen weiteren Kontakten mit Repräsentanten der Apotheke bestätigt wird: Die in den Verkauf und die Beratung eingebundene(n) Apotheker(in) und die Telefonzentrale bilden die Visitenkarte eines Betriebes und den Beleg für die Art des Umgangs, der für das betreffende Unternehmen charakteristisch ist.
Der Begriff »Corporate Identity« stammt aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum und tauchte bei uns vor ca. 20–25 Jahren auf.
Im Wörterbuch werden die Begriffe »Corporate« mit gemeinsam, vereinigt, körperschaftlich und »Identity« mit Identität, Wesensgleichheit übersetzt. Im Deutschen lassen sich hier zwei Wortkombinationen ableiten: Unternehmensidentität und Unternehmenspersönlichkeit.
Von Heinen & Dill stammt die umfassendste Definition:
"Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster, die die Entscheidungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen. Merkmale der Kultur sind sowohl die gemeinsamen Wert- und Normenvorstellungen, Einstellungen zum Apothekenkunden/Patienten, zum Gewinn, zur Gesellschaft etc. als auch die von den Organisationsmitgliedern und der Unternehmung entwickelten Denkmuster und Verhaltensweisen, die durch bestimmte Symbole verkörpert werden – Riten, Rituale, Zeremonien, Mythen, Sprache etc."



Unternehmenspersönlichkeit

Unterschiedliche Unternehmenskulturen werden durch die Praktizierung bestimmter Unternehmensnormen geprägt. Der so genannte Identitätsmix ergibt sich aus drei Instrumenten:
Unternehmensverhalten
Unternehmenskommunikation
Unternehmenserscheinungsbild

In früheren Zeiten wurde die Identität von den Firmengründern geprägt. Seit den 20er Jahren zeigt sich das unternehmerische Selbstverständnis im Produkt; der Begriff »Markenartikel« entsteht: Das Unternehmen bietet ein Produkt mit gleicher Aufmachung, konstanter Qualität und einheitlichem Preis unter einer geschützten Bezeichnung an.
So prägen z.B. folgende Aussagen über Produkt und Unternehmen die Unternehmenskultur und tragen dieses Bild nach außen:
Alle unsere Produkte und Dienstleistungen zeichnen sich durch höchste Qualität aus.
In unserer Apotheke werden eingehende Reklamationen grundsätzlich korrekt, schnell, genau und möglichst konfliktfrei erledigt.

Ergebnisse von Recherchen der Wifi's haben ergeben, dass von einer unbefriedigend behandelten oder gelösten Reklamation auf dem Wege der negativen Mund-Propaganda durchschnittlich elf Personen erfahren. Ein Betrieb, in dem diese selbst gesetzten Vorgaben konsequent befolgt und verwirklicht werden, setzt sich deutlich von anderen Unternehmen ab.



Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die Gestaltung von innen. Jedes Unternehmen sollte sich also der mühsamen und oftmals langwierigen Aufgabe unterziehen, seine Unternehmenskultur von innen her aufzubauen und eine ausstrahlende Unternehmensatmosphäre zu gestalten. An bestimmten Symptomen der Unternehmenskultur soll die innere Realität des Hauses erkennbar sein.

Art und Weise der betrieblichen Kommunikation
Periodische Mitarbeitergespräche, hier soll der Mitarbeiter sowohl stellengebundene als auch persönliche Probleme äußern.
Dominante Gesprächsführung von Vorgesetzten, emotionales Einwirken auf den Mitarbeiter durch Vorgesetzte, indiskrete Gesprächsführung vor Kunden oder anderen Mitarbeitern.
persönliche, schriftliche oder Kommunikation über Medien wie Telefon bzw. andere Mitarbeiter
Teamwork oder Tätigkeit der Mitarbeiter als »Einzelkämpfer«.
Gut ausgeprägter Informationsfluss von oben nach unten und umgekehrt (unter Beachtung der betrieblichen Hierarchie) bzw. in Form von Querinformationen unter den Mitarbeitern.
Verhalten der leitenden Angestellten in Sitzungen und Besprechungen. (Kommen nur die ranghöchsten Teilnehmer zu Wort? Können die fachlich kompetentesten Mitarbeiter ihre Argumente sachlich und profund vortragen?)
Blockierung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter durch Vorgesetzte.

Leistungsbezogene Mitarbeiterführung
Klare Beförderungsrichtlinien und transparente Verfahren.
Vorgehensweise bei der Kritikvergabe an Mitarbeiter wie: indiskret, emotional, sachlich, konstruktiv, übertrieben, entmutigend.
Anerkennung guter Leistungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter (wann: zu selten oder nie, manipulativ oder motivierend, schematisch).
Bereitschaft der Mitarbeiter, Überstunden zu leisten oder andere Mitarbeiter zu vertreten.

Kunden-/Patientenbezogene Verhaltensweisen
Briefstil des Hauses: offen, direkt, umständlich, bürokratisch, autoritär, unpersönlich, freundlich, präzise, kunden- bzw. mitarbeiterbezogen.
Behandlung von Kundenreklamationen (Blockierung, Bagatellisierung, Reaktionen mit Phrasen wie: "Dies kommt in unserer Apotheke nicht vor").
Verhalten am Telefon gegenüber Kunden und Mitarbeitern: freundlicher und gewinnender Ton, klare und deutliche Eröffnung des Gespräches. Vermeidung toter Zeiten, insbesondere wenn der Kunde das Gespräch bezahlt. Weiterverbindungen begründen, Entschuldigung bei Fehlverbindungen.
Bereitschaft ausscheidender Mitarbeiter, ihre wahren Fluktuationsgründe zu benennen.

Konsequente Anwendung nach außen
Unabhängig davon, welche dieser Werte ein Unternehmen aufgrund seiner Firmenphilosophie in den Vordergrund stellt, über ihre Bedeutung für die spezifische Unternehmensstruktur entscheidet in hohem Maße die Konsequenz, mit der sie von den Führungskräften aller hierarchischen Ebenen vorgelebt und somit auch von vielen Mitarbeitern selbstverständlich angewandt werden.
75% der befragten Unternehmen bezeichneten die Existenz der Unternehmensphilosophie als eine Voraussetzung für die Gestaltung der Corporate Identity.
22% sind der Meinung, dass beide parallel zu entwickeln sind.
Die Unternehmensphilosophie muss als Kern der Unternehmenskultur angesehen werden, sie legt die ethischen und moralischen Grundwerte fest, die von den Unternehmensmitgliedern zu akzeptieren sind.
Die Unternehmenskultur soll nach innen und nach außen wirken. Je fester und homogener die Unternehmenskultur ausgebildet ist, desto mehr hebt sich die Unternehmung von der Konkurrenz ab.

Gestaltung der Unternehmenskultur
Wer sind wir? Eine kulturelle Identität wird begründet, das Wir-Gefühl der Mitarbeiter wird gestützt.
Wie reagieren wir? Ein großes Entwicklungs- und Lernpotenzial wird aufgebaut, auf veränderte Existenzanforderungen wird mit neuen Ideen reagiert.
Was ist unsere unternehmerische Mission? Legitimation nach außen und Motivation nach innen.
Was verbindet uns? Ein Grundeinverständnis bei den Unternehmensbeteiligten über Werte und Verständigungsmöglichkeiten wird gesichert.

Bestimmte Bezug- und Stilsymbole veranschaulichen die Unternehmenskultur (s. Tab.).

Unternehmens- verhalten	Unternehmens- kommunikation	Unternehmens- erscheinungsbild
Führungsstil, Produktqualität, Arbeitsplatzqualität	Sprache, Medien, Netze	Formen, Farben, Materialien, Oberflächen
Innovationsverhalten, Bildungswesen, Beförderungswesen, Mitarbeitermotivation, Berufsgruppen	Informationsmenge und Zeit Zuleitung und Speicherung der Information	Dekore, Schriften, Bilder, Symbole, Merkzeichen
Hausordnung, Gesundheitsvorsorge, Sitten und Gebräuche, Kantine und Automaten	Ausführlichkeit, Schönheit Interessantheit, Originalität und Freundlichkeit der Information	Proportionen, Größen, Mengen, Räume, Architekturen

Abhebung durch Wettbewerbsvorteile
Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass der entscheidende Wettbewerbsvorteil nicht nur auf dem sachlich-fachlichen Know-how beruht, sondern auch auf der Beziehungsebene.
Diese wird geprägt durch leistungsfähige, leistungsbereite und engagierte Mitarbeiter sowie deren Einstellung zu Ansprechpartnern wie Kunden, Patienten oder Kollegen.
Wettbewerbsvorteile entstehen und werden nun auch von Kunden und Patienten erwartet und gefordert.
Überdurchschnittliche Service- und Beratungsleistungen (der/die Apotheker/in muss sich immer mehr zum/zur Berater/in profilieren).
Dienstleistungsbewusstsein gegenüber Kunden oder Patienten.
Ergebnis und Leistungsorientierung des Personals.
Fachkompetenz und Sozialkompetenz zur Steigerung der Mitarbeitermotivation.

Zur Verdeutlichung des Wertesystems eines Unternehmens werden verstärkt so genannte Führungsgrundsätze formuliert.
Sie erhalten die von der Unternehmensleitung verfolgte Konzeption der Personalführungspolitik mit dem Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter an einheitlichen Gesichtspunkten auszurichten. In ihnen werden Werte zum Ausdruck gebracht, die als Ausdruck der Unternehmensidentität/Corporate Identity gelten, und durch die sich das betreffende Unternehmen von anderen im positiven Sinne abheben möchte.
Solche Grundsätze sollten schriftlich fixiert werden; so festgelegte Leitlinien haben eine stärkere, bindende Wirkung.
Die praktische Anwendung von Führungsgrundsätzen kann wirksam gefördert werden, wenn diese als Maßstab in die Beurteilung von Vorgesetzten einbezogen werden. Deshalb haben viele Unternehmen ergänzende Beurteilungskriterien für Mitarbeiter mit Vorgesetztenfunktionen aufgenommen, wie z.B. Delegationsvermögen, Motivationsfähigkeit, Entscheidungs- und Durchsetzungsvermögen, Kontrolle, Information, Mitarbeiterförderung usw. Eine zusätzliche Maßnahme bilden so genannte Aufwärtsbeurteilungen, bei denen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten hinsichtlich ihres Führungsgebarens beurteilen, z.B. bezüglich der Art zu kritisieren oder Anerkennung zu vergeben, oder ob der Vorgesetzte persönliche Stimmungen auf sein betriebliches Verhalten überträgt.
Da die Inhalte von Führungsgrundsätzen von der jeweiligen Unternehmensstruktur abhängig sind, ist es nicht möglich, ein Muster für Führungsgrundsätze zu entwickeln, das in allen Unternehmen anwendbar ist. Einheitlich sollten jedoch den Führungsgrundsätzen die von der Unternehmensleitung festgelegten unternehmenspolitischen Ziele vorangestellt werden. Sie vermitteln den Mitarbeitern die für ihre Arbeit notwendige Orientierung an der Gesamtzielsetzung.

Führungsgrundsätze erfüllen eine Vielzahl konkreter Funktionen im Unternehmen
Führungsgrundsätze stellen sicher, dass jeder eindeutig weiß, wie er sich verhalten soll.
Führungsgrundsätze erleichtern die direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über die Gestaltung ihrer Führungsbeziehungen.
Mit Führungsgrundsätzen kann man eigenes und fremdes Verhalten besser beurteilen.
Durch Führungsgrundsätze werden Grundwerte der Führung (z. B. Gerechtigkeit, wechselseitige Unterstützung) stärker verwirklicht.
Mit Führungsgrundsätzen können Mitarbeiter gezielt auf das gewünschte Verhalten geschult werden.
Führungsgrundsätze verbessern die Handhabung von Konflikten.

.	Elemente	Ausprägungen
Stilsymbole	Erscheinungsbild/ Gemeinschafts- orientiert	Corporate Design, Einrichtungen (Gebäude, Gelände, Arbeitsplatzgestaltung, Kleiderordnung, Ausstattung
.	Statussymbole Individuum- orientiert	Stellenbezeichnungen nach »preußischer Verwaltungshierarchie« (Titel, Firmenwagen, Unterschriftsberechtigung, Ränge und Titel für nicht-dispositive Mitarbeiter).
Bezugssymbole	Vorbilder	exponierte Persönlichkeiten (Gründer, Führungskräfte, Überfiguren wie prägende Bereichsgestalten, Vorstandsvorsitzender, Mitarbeiter mit ausgeprägter Persönlichkeit und/oder extremen Erfolgen)
.	Produkte/Projekte	erfolgreiche Beratungsprojekte, erfolgreiche Innovationen, erfolgreiche Serien.
Tabelle: Symbole der Unternehmenskultur

Z.B. Bayer
Im folgenden Praxisbeispiel anhand der Bayer AG wird dargestellt, wie Unternehmen durch Führungsgrundsätze ihrer Unternehmenskultur Ausdruck verleihen können.
Bayer versteht die Führungsgrundsätze als Aufforderung an alle Mitarbeiter, diese Grundsätze auch zu beachten. Gleichzeitig sollen die Vereinbarungen zum Wohle des Unternehmens und seiner Mitarbeiter angewandt werden:
"Wirtschaftlicher Erfolg ist die Basis für den Bestand unseres Unternehmens. Zur Verwirklichung diese Zieles ist die Zusammenarbeit im Unternehmen auf einen Ausgleich zwischen den Interessen von Kunden, Anteilseignern, Mitarbeitern, Staat und Gesellschaft auszurichten."
Auf die Verpflichtung gegenüber den Anteilseignern wird in den allgemeinen Grundsätzen hingewiesen:
"Es ist vornehmlich unsere Aufgabe, einen angemessenen Ertrag zu erwirtschaften. Dies ist eine notwendige Voraussetzung für Bestand und Erfolg des Unternehmens, für Investitionen und damit für die Sicherung unserer Arbeitsplätze."
Auch das Verhältnis zum Kunden wird charakterisiert:
"Als marktorientiertes Unternehmen haben wir das Ziel, unseren Kunden gute Produkte und Problemlösungen zu marktgerechten Preisen anzubieten. Dies erfordert, dass wir:
die Ansprüche unserer Kunden und die Entwicklung ihres zukünftigen Bedarfs rechtzeitig erkennen,
unsere Produktpalette und unseren Kundenservice ständig den Markterfordernissen anpassen,
unsere Kunden durch Information und Beratung in der Anwendung oder Weiterverarbeitung unserer Produkte unterstützen."

Verantwortung gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft werden wie folgt definiert:
"Wir sind bestrebt, bedarfsorientierte und umweltgerechte Produkte sowie Herstellungsverfahren zu entwickeln und damit einen Beitrag zur Verbesserung der Lebensbedingungen und zum Schutz unserer Umwelt zu leisten sowie an der Lösung von regionalen und überregionalen Gemeinschaftsaufgaben mitzuarbeiten."
Auf die Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern wird ebenfalls hingewiesen:
"Wir sind bestrebt,
die wechselseitigen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern so zu gestalten, dass hieraus eine vertrauensvolle Zusammenarbeit erwächst,
jedem Mitarbeiter dabei zu helfen, seine Fähigkeiten zu entwickeln und sein Leistungsvermögen voll einzusetzen,
Arbeitsentgelt und Weiterkommen der Mitarbeiter an der Leistung zu orientieren, unter Wahrung unserer sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern,
für den gesundheitlichen Schutz und die Sicherheit unserer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu sorgen,
durch Altersversorgung, Vermögensbildung und andere Mitarbeiterdienste einen Beitrag zur sozialen Sicherung unserer Mitarbeiter zu leisten."

Neben den allgemeinen Grundsätzen werden auch spezielle Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit genannt:
Festlegung von Aufgabenschwerpunkten und Zielen
Auswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Information
Kontrollaufgaben
Stellvertretung
Anerkennung, Kritik und Beurteilungen
Weiterbildung und Förderung
Delegation von Aufgaben und Kompetenzen

Abschließend ist zu bemerken, dass es kein gültiges Idealbild der Unternehmenskultur gibt. Das Bayer-Beispiel zeigt, dass jedes Unternehmen bei der Schaffung einer Unternehmenskultur individuelle Wege beschreiten muss.

Anschrift der Autorin: Rosmarie Stopp, Institut Dr. Stopp, Neckarpromenade 25/71, D-68167 Mannheim

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